Habitar la incomodidad al liderar

Crecer es atravesar constantemente la incomodidad. Hoy, en el rol de liderazgo que ocupo en mi trabajo, me he encontrado reflexionando sobre cómo el género ha moldeado mi forma de relacionarme, la manera en que las demás personas me perciben y, lo más importante, cómo quiero ejercer este rol. Esta reflexión me ha llevado a cuestionar los mandatos que he interiorizado y a pensar, con intención, el tipo de liderazgo que quiero construir.

El género impone ciertas expectativas y mandatos que afectan la manera en que habitamos el mundo. Es una construcción social, relacional y omnipresente: se fortalece y reproduce a través de las relaciones que construimos. Aunque no todas las personas vivimos los mismos mandatos, es innegable que el género moldea profundamente nuestras emociones, decisiones y formas de vincularnos.

Este artículo no busca abarcar todas las formas en que el género impacta. Me centraré en aquellas que me han atravesado personalmente. Creo que sólo desde la experiencia propia es posible compartir con autenticidad. Aunque puedo analizar otras realidades, no me corresponde representarlas.

En mi caso, el mandato de género me enseñó que una mujer debe ser dulce, amable, incapaz de enojarse. Pero el enojo es, para mí, una forma legítima de marcar límites. Es la señal de que algo nos ha lastimado, de que alguien ha cruzado una frontera importante. El problema es que fui socializada para evitar el conflicto, para no enojarme, para esconder el malestar. No aprendí a poner límites ni a expresar el enojo.

Durante años, mi respuesta fue el silencio. No confrontaba, sólo me alejaba. Aún hoy esa sigue siendo una de mis estrategias: me callo, y luego me distancio. Me sigue costando decir “esto me dolió” o “esto no está bien”.

En el ejercicio del liderazgo, los mandatos de género me atraviesan de forma particularmente intensa. A muchas mujeres se nos enseña que, si somos amables, somos débiles; que si no gritamos, nuestras emociones no importan. Pero somos complejas. Todas las personas lo somos. Reducirnos a estereotipos de “buena” o “mala”, “fuerte” o “débil” es una receta perfecta para generar malentendidos, frustraciones y conflictos.

Los conflictos —como he ido aprendiendo— son inevitables y fundamentales en el liderazgo. Todo vínculo humano conlleva fricción. Nuestra comunicación es imperfecta, nuestras percepciones son limitadas. Pero es justamente eso lo que hace tan importante aprender a conversar, a preguntar, a escuchar. Resolver conflictos implica incomodarnos, asumir errores, mostrarnos vulnerables.

A lo largo de mi vida, he visto y vivido liderazgos ejercidos desde la violencia. El poder y la autoridad han estado asociados con la imposición, la dominación, el castigo. Muchas personas entienden el liderazgo como una forma de hacer valer jerarquías, aunque eso implique pisar a quienes están abajo.

Yo creo en otra forma de liderar. Creo en un liderazgo que construya relaciones de confianza, que habilite la vulnerabilidad, que no tema al conflicto, sino que lo asuma como parte del proceso. No se trata de demostrar poder, sino de ejercerlo con responsabilidad. No de controlar, sino de acompañar.

Transformar el liderazgo empieza por repensar las emociones que nos dijeron que debíamos ocultar. Reconocer el enojo, el miedo, la frustración. Nombrarlas. Y desde ahí, construir formas de estar juntas, juntos, juntes, que no reproduzcan la violencia que queremos erradicar.

SOBRE LA AUTORA

MARIA MURIEL

María Muriel es una abogada egresada de la Universidad Iberoamericana, con amplia experiencia en arbitraje y litigio mercantil. Complementando su perfil, ha realizado estudios en mediación, negociación y construcción de acuerdos en el CIDE, así como una Maestría en Resolución de Conflictos en la Universidad de Essex. Curso el Diplomado de Relaciones de Género en la UNAM, lo que reforzó su compromiso con la equidad de género y le proporcionó los conocimientos necesarios para abordar desafíos y problemáticas relacionadas.